LO QUE NO VES CUANDO TOMAS DECISIONES COMO LÍDER

Como líderes, nos gusta pensar que tomamos decisiones racionales, estratégicas y bien fundamentadas. Pero ¿qué ocurre cuando la presión aumenta, se acerca el deadline y las emociones se disparan? En esos momentos, no es la lógica quien toma el mando, sino el cerebro emocional. Y eso lo cambia todo.

El mito del líder racional

Durante décadas, el liderazgo se ha enseñado como una técnica: modelos, estilos, matrices de decisión. Pero la neurociencia ha demostrado que, en contextos de alta exigencia, el cerebro no responde como esperamos.

Aunque el liderazgo existe desde las primeras civilizaciones, su estudio como disciplina formal comenzó en el siglo XX. En los años 30 surgieron las teorías del rasgo, centradas en las cualidades innatas del líder, en los 50 aparecieron los modelos de comportamiento y estilos de liderazgo y en los 80 se popularizaron los enfoques transformacional y transaccional, especialmente en el ámbito empresarial.

Escuelas de negocio como Harvard o IESE, consultoras como McKinsey o BCG y autores como Peter Drucker, John Kotter, Daniel Goleman o Stephen Covey han sido los grandes difusores de los modelos de liderazgo actuales. Sin embargo, la mayoría de estos enfoques parten de una visión racional del líder y no tienen en cuenta cómo responde realmente el cerebro ante la presión, el cambio o la incertidumbre.

La neurociencia ha demostrado que bajo presión no decidimos con la misma claridad. Ante la incertidumbre o el conflicto, el sistema límbico (nuestro centro emocional) toma el control. La amígdala activa la respuesta de amenaza y puede “secuestrar” al córtex prefrontal, responsable del pensamiento estratégico y la empatía.

El resultado: reacciones automáticas (bloqueo, impulsividad, defensividad) y una menor capacidad para escuchar, planificar o tomar decisiones complejas. Además, el estrés crónico eleva el cortisol, que deteriora la atención, la memoria de trabajo y la flexibilidad cognitiva.

Los estudios más recientes subrayan que, en este estado, los sesgos cognitivos se amplifican y buscamos confirmaciones rápidas, evitamos riesgos y sobrevaloramos la urgencia, afectando así la calidad del liderazgo.

El enemigo silencioso del líder: los sesgos cognitivos

Incluso los líderes más experimentados no deciden siempre desde la lógica. La neurociencia ha demostrado que nuestra mente usa atajos mentales, los sesgos cognitivos, para ahorrar energía y reducir la incertidumbre. Estos atajos fueron útiles para sobrevivir en entornos hostiles, pero hoy pueden sabotear decisiones estratégicas. En contextos de presión, su impacto se amplifica.

Veamos algunos de los más comunes en liderazgo:

• Sesgo de confirmación: el cerebro busca información que refuerce lo que ya cree y filtra lo que lo contradice. Estudios recientes de la University College London muestran que este sesgo se activa incluso antes de analizar los datos, lo que explica por qué cambiar de opinión cuesta tanto a varios líderes con experiencia.

• Aversión a la pérdida: las pérdidas generan más dolor que el placer que produce una ganancia equivalente. La investigación de Kahneman y Tversky sigue vigente: el cerebro percibe las pérdidas como una amenaza, generando respuestas defensivas. En liderazgo, esto se traduce en decisiones excesivamente conservadoras o resistencia al cambio.

• Sesgo de disponibilidad: damos más peso a la información reciente o impactante que a los datos más relevantes. Por eso, una mala experiencia reciente puede distorsionar la percepción del riesgo o de las prioridades estratégicas.

• Sesgo de urgencia: bajo estrés, el cerebro busca cerrar ciclos rápido para reducir la incomodidad. Según estudios del MIT Sloan Management Review, esto conduce a decisiones precipitadas que alivian la ansiedad momentánea, pero comprometen la visión a largo plazo.

• Sesgo de autoridad interna: la experiencia genera confianza, pero también puede limitar la apertura mental. Los líderes con trayectoria tienden a confiar más en su intuición que en la evidencia, ignorando señales nuevas o contrarias a su marco mental.

Reconocer estos sesgos no elimina su influencia, pero la autoconciencia los debilita. Prácticas como la reflexión pausada, el contraste de perspectivas y la toma de decisiones en grupo con perfiles complementarios ayudan a compensarlos. En definitiva, liderar con conciencia cognitiva es liderar con más claridad, flexibilidad y humildad.

EJEMPLO: los sesgos cognitivos en la toma de decisiones de un Product Manager en la industria farmacéutica

Imagina a Laura, Product Manager de un antibiótico hospitalario recientemente lanzado. Su objetivo es aumentar la adopción del fármaco en unidades de cuidados intensivos tras un año de comercialización.

Después de varios comités internos y reuniones con KOLs, Laura está convencida de que la clave del crecimiento está en reforzar la comunicación sobre la eficacia del antibiótico frente a las resistencias bacterianas. Sin embargo, su interpretación está influida por varios sesgos cognitivos:

• Sesgo de confirmación: selecciona los datos que apoyan su hipótesis (“los médicos valoran sobre todo la eficacia microbiológica”) e ignora otros que apuntan a una barrera distinta: la complejidad en la administración y el coste por tratamiento.

• Sesgo de disponibilidad: da más peso a los comentarios recientes de dos microbiólogos influyentes que al análisis completo de mercado. Como esas conversaciones fueron intensas y memorables, su cerebro las sobrevalora frente a la evidencia agregada.

• Aversión a la pérdida: evita proponer un cambio de estrategia por miedo a reconocer que la campaña inicial no estaba bien enfocada. Mantener el rumbo le resulta psicológicamente más cómodo que admitir un posible error.

• Sesgo de urgencia: ante la presión del comité de dirección por mostrar resultados trimestrales, aprueba tácticas rápidas sin validar su alineación con el verdadero insight del cliente.

• Sesgo de autoridad interna: confía en que su experiencia en otros lanzamientos le permite anticipar la reacción del mercado, sin contrastar su percepción con nuevos estudios de campo.

El resultado: el presupuesto se invierte en reforzar mensajes sobre eficacia, pero las barreras reales (logísticas y económicas) permanecen. Meses después, el market share apenas cambia.

Aprendizaje: cuando los sesgos dirigen las decisiones, incluso las estrategias mejor planificadas pueden quedarse ciegas ante la realidad del mercado. La clave no está en eliminarlos, sino en reconocerlos y diseñar procesos que los contrarresten: revisión cruzada de hipótesis, contraste de datos con equipos externos, sesiones de feedback multidisciplinar y pausas conscientes antes de decidir.

¿Cómo entrenar el cerebro para liderar mejor?

La buena noticia es que el liderazgo no es solo una técnica: es una habilidad neurobiológica que puede entrenarse. El cerebro, gracias a su plasticidad, puede aprender a responder de forma más consciente incluso en contextos de alta presión.

En el caso de Laura, la Product Manager que vimos antes, la clave no está en saber más de marketing o producto, sino en reeducar su cerebro para decidir con mayor claridad y menos sesgo. Desde el Coaching Ejecutivo, este proceso se trabaja en tres pilares fundamentales:

1. Gestión del foco: entrenar la atención para distinguir lo importante de lo urgente. A través de técnicas de reflexión guiada, el líder aprende a observar su diálogo interno, identificar distracciones cognitivas y mantener la mente presente en lo esencial antes de decidir.

2. Regulación emocional: antes de actuar, el líder necesita calmar su sistema límbico. Ejercicios de respiración consciente, pausas estratégicas o visualizaciones ayudan a reducir la activación de la amígdala y a reactivar el córtex prefrontal, la parte del cerebro responsable del pensamiento lógico, la empatía y la toma de perspectiva.

3. Conciencia de sesgos: identificar los patrones automáticos que distorsionan las decisiones es el primer paso para cambiarlos. El coaching invita al líder a cuestionar sus propias certezas, contrastar percepciones y abrir nuevas opciones de pensamiento y acción.

Cuando estos tres pilares se integran, el profesional no solo toma decisiones más acertadas, sino que también genera entornos de confianza y calma a su alrededor. Como muestran los estudios recientes en neurociencia del liderazgo, el cerebro de un líder con control emocional actúa como un “marcapasos” que sincroniza al equipo hacia una dirección común.

Conclusión

El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en entrenar la mente para pensar, sentir y decidir mejor. El coaching ejecutivo no enseña a liderar desde la perfección, sino desde la consciencia.

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Referencias

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.

Goleman, D. (2006). Social Intelligence: The New Science of Human Relationships. Bantam Books.

Rock, D. (2009). Your Brain at Work. HarperBusiness.

MIT Sloan Management Review (2022). How Stress Impacts Executive Decision-Making.

Camerer, C., Loewenstein, G., & Prelec, D. (2005). Neuroeconomics: How Neuroscience Can Inform Economics. Journal of Economic Literature.